Open innovation: una mappa preliminare

Nel 2003, quando Henry Chesbrough pubblicò il suo famoso libro Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, mise in luce diversi fattori che stavano "erodendo" il precedente modello di business basato sulla closed innovation.

La closed innovation si basa infatti sull' "autosufficienza" delle aziende lungo l'intero processo di innovazione: dalla ricerca, alla generazione di idee innovative fino al loro sviluppo e lancio sul mercato. In questo modello le aziende cercano di assumere i migliori talenti, finanziano le proprie ricerche e sviluppano i prodotti in laboratori isolati e protetti. I principali vantaggi di questo modello sono la riservatezza, la velocità di esecuzione e la semplicità manageriale.

Fino a pochi anni fa il principale lato negativo era il costo complessivo del processo di innovazione.

Con l'aumento della complessità dei prodotti e delle tecnologie e soprattutto con la diffusione del web che ha accelerato lo scambio di conoscenza, il modello "closed" si rivela oggi inadeguato anche in termini di qualità dei risultati. E' chiaro infatti che una parte significativa della conoscenza utile per lo sviluppo dei propri prodotti risiede al di fuori dell'azienda e può oggi essere "facilmente" reperita all'esterno.

Dobbiamo anche ammettere che le persone migliori, spesso non lavorano nella nostra azienda.

Da queste considerazioni nasce il nuovo modello della open innovation, il quale prevede che le aziende considerino l'opportunità di utilizzare idee, tecnologie e soluzioni "esterne", facendole proprie e portandole sul mercato attraverso i propri prodotti. Analogamente se un'azienda ha delle idee o sviluppa delle soluzioni non utili per i propri prodotti, dovrebbe considerare l'opportunità di venderle a qualcun altro, che possa trarne vantaggi economici.

Questo modello di innovazione è complessivamente più efficiente, quindi a poco a poco sta prendendo piede. Le opportunità della open innovation non sono state ancora completamente esplorate, vorrei però tracciare una prima mappa di quello che si può fare con l'open innovation.

Parto dall'idea che il processo di innovazione si può definire "open" se un'azienda coinvolge attori esterni nella realizzazione di alcune attività di sviluppo che prima erano normalmente svolte da personale interno. Non considererei quindi "open" attività che sono sempre state rivolte verso l'esterno, quali l'osservazione dei clienti o lo scouting tecnologico.

Fatta questa premessa, chi sono gli attori esterni che possono essere coinvolti nel processo di sviluppo:

• crowd (folla = comunità globale): tramite il web è possibile oggi coinvolgere un gruppo indefinito e tendenzialmente grande di persone che partecipano volontariamente ad un appello o una sfida proposta dall'azienda (si parla di crowdsourcing). Il coinvolgimento della comunità globale può avvenire utilizzando portali dedicati all'open innovation (ad es. innocentive), strumenti di social networking, ma anche siti web aziendali creati ad hoc (ad es. BMW - Idea Contest).


• clienti: non è un'idea nuova quella di coinvolgere i clienti o i potenziali clienti nel processo di sviluppo, nel modello open questo coinvolgimento si fa più importante e strutturato.


• partner: da tempo le aziende si affidano a partner esterni (altre aziende, università, centri di ricerca, esperti, ...). Anche in questo caso il modello open prevede un coinvolgimento più importante e strutturato. In particolare è possibile ampliare lo spettro delle aziende con cui collaborare: non più soltanto fornitori di tecnologie o soluzioni, ma anche aziende che contribuiscono alla user experience dell'utilizzatore. Ad esempio nel mondo della cucina i produttori di mobili possono collaborare con i produttori di elettrodomestici, con i produttori di sistemi domotici, ma anche con le aziende del settore alimentare e magari con aziende di altri settori contigui.

La figura seguente riporta una mappa delle principali attività che possono essere eseguite in maniera open durante il processo di innovazione. Poichè l'open innovation non è ancora stata completamente esplorata, questa mappa deve essere considerata come uno strumento in evoluzione e sicuramente perfezionabile.

The dark side of innovation: l'innovazione realizzata dagli utilizzatori

I bisogni, i desideri e le idee dei clienti sono spesso la principale, se non l'unica, sorgente di idee innovative in azienda. Molte aziende, in particolare quelle che producono componenti per prodotti di terzi, basano la loro innovazione esclusivamente sulle richieste (esplicite) dei loro clienti, limitando di fatto la loro capacità di innovare ed il loro ruolo nella catena del valore.

Ogni azienda deve invece essere in grado di esplorare sistematicamente diverse sorgenti di idee innovative:

• i bisogni, i desideri e le idee dei clienti,
• i trend di mercato,
• le opportunità tecnologiche,
• le strategie ed i prodotti della concorrenza,
• le idee generate all'interno dell'azienda.

In questo post parleremo delle idee dei clienti e dell'innovazione realizzata direttamente dagli utilizzatori. Un articolo del New York Times descrive infatti una ricerca di Eric von Hippel in cui emerge che nel settore dei prodotti domestici i clienti impegnano complessivamente molto tempo e molte risorse nella personalizzazione e nel miglioramento dei prodotti "standard" acquistati. L'autore stima infatti che la spesa complessiva sostenuta direttamente dagli utilizzatori inglesi per migliorare (innovare) i prodotti, sia pari a 2,3 volte la spesa totale in ricerca e sviluppo di tutte le aziende inglesi messe insieme. Questo significa che un'enorme quantità di idee e soluzioni (molto spesso a bassissimo costo) viene sviluppata al di fuori delle aziende e nella grande maggioranza dei casi è "a perdere", nel senso che non torna indietro alle aziende per un miglioramento dei prodotti.

Da un punto di vista pratico, credo che molte aziende, in tutti i settori, potrebbero ottenere grossi vantaggi in termini di idee e soluzioni se riuscissero a "chiudere" il cerchio con l'innovazione realizzata direttamente dai loro clienti.

Alcuni suggerimenti per migliorare la conoscenza delle idee generate dai propri clienti sono:

• assegnare al customer service la responsabilità di individuare e segnalare questi miglioramenti,
• visitare, osservare ed intervistare alcuni clienti,
• creare un sito dove raccogliere ed eventualmente premiare le idee e le personalizzazioni realizzate al di fuori dell'azienda (spesso chi ha impegnato tempo e denaro per personalizzare un prodotto è orgoglioso del risultato ottenuto ed è felice di condividerlo sul web),
• organizzare eventi (tipo open day o barcamp) dove i clienti possono presentare le proprie personalizzazioni ed idee sui prodotti dell'azienda.

L'innovazione realizzata dagli utilizzatori è spesso di tipo incrementale o di estensione dell'uso del prodotto ad ambiti non originariamente previsti, però può fornire alle aziende nuove idee per un'innovazione più radicale. In ogni caso io credo che questo sia un campo in cui con piccoli sforzi le aziende possano ottenere un grande valore (low cost innovation).

RoboEarth: internet dei robot

Un articolo sul Corriere della Sera parla di RoboEarth: la rete che permetterà ai robot di condividere informazioni.

Low cost innovation

L'innovazione è il motore della crescita e tutte le aziende stanno cercando di migliorare le proprie prestazioni in questo campo. Molte aziende però in questo periodo non hanno molte risorse da investire. Per questo motivo è importante identificare alcune azioni a basso costo, che permettano di migliorare significativamente le proprie capacità di innovazione.

Di seguito sono riportate 12 possibili azioni low cost, che ogni azienda può applicare per essere più innovativa.

1. Identificare i trend che stanno cambiando i mercati: le forze che modificano il mercato e la società non sono controllabili dalle aziende (per fortuna!). Queste forze si traducono in trend ambientali (ad es. il riscaldamento globale), demografici (ad es. l'invecchiamento della popolazione nei paesi sviluppati), culturali (ad es. la mancanza di certezze), sociali (ad es. la maggiore attenzione alla privacy), economici (ad es. lo spostamento della ricchezza verso est) e tecnologici (ad es. prodotti sempre più intelligenti). I trend sono per le aziende come le onde per i surfisti: per andare lontano bisogna essere in grado di identificare e cavalcare l'onda giusta. Ogni azienda dovrebbe quindi costruire una propria mappa dei trend e capire quale impatto avranno (o stanno già avendo) sul proprio portafoglio di prodotti e servizi. La mappa dei trend è infatti spesso il punto di partenza per individuare nuove opportunità di business.
   
   
   Una presentazione che raccoglie alcuni trend è disponibile qui e può essere utilizzata come punto di partenza per costruire la mappa.
2. Analizzare l'evoluzione delle tecnologie: diverse tecnologie entrano nei nostri prodotti e nei processi produttivi e altre potrebbero entrarvi in un futuro prossimo (ad es. l'utilizzo di sistemi di comunicazione wireless è già una realtà in alcuni prodotti, ma potrebbe fornire nuove opportunità anche a prodotti che attualmente non li utilizzano). E' dunque importante che ogni azienda abbia una mappa delle tecnologie e delle loro traiettorie di evoluzione, per capire come utilizzare al meglio le opportunità tecnologiche disponibili.
3. Effettuare interviste per capire i bisogni ed i desideri dei clienti: i bisogni ed i desideri dei clienti sono la base di ogni innovazione. Per migliorare le prestazioni dell'innovazione, le aziende devono quindi utilizzare nuovi modi per collaborare con i propri clienti: una tecnica low cost ad alta efficacia è quella di intervistare alcuni clienti o potenziali clienti. I tipi di intervista sono diversi a seconda del tipo di innovazione che si sta perseguendo: ad esempio per le innovazioni incrementali, l'intervista verterà sul modo di utilizzare il prodotto, mentre per innovazioni più radicali, l'intervista verterà sulla personalità e sulla vita del cliente. E' poi importante trovare un modo efficace di riportare in azienda a tutte le persone interessate le informazioni raccolte durante le interviste.
4. Definire un percorso delle idee: molte sono le idee che nascono in ogni azienda. A volte però restano a lungo in uno stato indefinito perchè non esiste un percorso per farle "procedere" verso la fase iniziale del ciclo di vita dei prodotti. La definizione di questo percorso, insieme alla definizione dei criteri da utilizzare per la valutazione delle idee, è spesso di grande aiuto sia per ridurre il time to market, che per focalizzare le risorse sulle idee più promettenti. Anche in questo caso non è necessario costruire un sistema complesso: il primo passo può essere un semplice tabellone in cui attaccare i post it con le nuove idee e la definizione di un team responsabile di valutare periodicamente le idee.
5. Progettare la user experience: prima di iniziare la progettazione è necessario definire bene i requisiti del prodotto da realizzare. Questo permette sia di realizzare prodotti vincenti (da requisiti mediocri, non potranno che nascere prodotti mediocri!), sia di ridurre drasticamente i tempi ed i costi di sviluppo. Come detto precedentemente (qui) un approccio molto efficace per la definizione dei requisiti del prodotto è quello di progettarne la user experience.
6. Fare esperimenti: identificare le ipotesi più incerte contenute nel product concept sia dal punto di vista tecnico (ad es. fattibilità), che da quello commerciale (ad es. gradimento da parte dei clienti) ed effettuare esperimenti a basso costo per ridurre l'incertezza prima di avviare la progettazione vera e propria dei prodotti. Questo approccio permette di ridurre significativamente il rischio presente in ogni progetto innovativo.
7. Ricercare collaborazioni esterne fin dalla fase di definizione del prodotto: a volte quello che per una azienda è troppo difficile o costoso, può essere realizzato con l'aiuto di partner specializzati. La collaborazione tra aziende non è mai facile, ma quando è necessaria è meglio impostarla fin dalla fase di definizione dei prodotti, sia per utilizzare al meglio anche le competenze del partner in questa fase cruciale per il successo dei prodotti, sia per avere più tempo per renderla efficace.
8. Utilizzare la open innovation: le modalità di applicazione della open innovation sono ancora in gran parte inesplorate. Vi sono quindi potenzialità ancora da scoprire, ma esistono già alcune cose pratiche che si possono fare. Alcuni esempi sono: richiedere la collaborazione su temi specifici utilizzando i portali di open innovation (ad es. innocentive, quirky, challengepost, ideaconnection, ...), trovare nuove idee consultando i siti di raccolta di idee (the ideas economy, croudsourcing.org, ...), avviare sessioni di collaborazione in modalità open con aziende non concorrenti (ad es. nell'analisi dei trend, nelle interviste ai clienti o nella definizione della user experience).
9. Effettuare sessioni di arricchimento dei product concept: tutti i prodotti sono una "risposta" a quello che i clienti domandano. E' quindi importante durante la fase di definizione del prodotto porsi le "domande" giuste. E' possibile allora progettare dei pattern di domande da utilizzare per arricchire i product concept prima di iniziare la fase di progettazione. Alcune domande potrebbero essere del tipo di quelle riportate qui sotto: "Se il prodotto fosse molto più intelligente, che cosa potrebbe fare?", "Come posso semplificare ulteriormente l'utilizzo del prodotto?", "Come posso aumentare il piacere derivante dall'utilizzo del prodotto?". Ogni azienda dovrebbe avere una serie di domande di questo tipo da utilizzare sistematicamente per validare/arricchire i product concept.
10. Aumentare il riutilizzo di parti, soluzioni e tecnologie: creare (se non esiste già) una libreria delle parti e soluzioni utilizzate nei prodotti in modo da facilitarne la ricerca ed il riutilizzo da parte di tutti i progettisti. Questo permette di ridurre i tempi di sviluppo, di aumentare la qualità dei prodotti, di ridurre i costi di acquisto e di semplificare le operazioni di service.
11. Introdurre l'architettura modulare dei prodotti: l'architettura modulare è fondamentale per facilitare l'innovazione, infatti se un prodotto ha un'architettura modulare, ogni modulo può evolvere in modo autonomo, senza impatti sugli altri moduli, riducendo quindi significativamente tempi e costi della realizzazione dei nuovi prodotti. L'architettura modulare permette anche di offrire al mercato prodotti configurabili. L'introduzione dell'architettura modulare è un progetto che può essere eseguito per passi e richiede tempi medio-lunghi per la sua realizzazione, per questo motivo dovrebbe essere iniziato il più presto possibile.
12. Introdurre piattaforme di prodotto: data la velocità di evoluzione richiesta ai prodotti, è spesso molto utile identificare alcune parti dei prodotti, che possono essere più "stabili" nel tempo (ad es. i bruciatori nelle caldaie, i motori nelle automobili) e che possano quindi costituire una piattaforma sulla quale costruire sia prodotti diversi, che evoluzioni successive dei prodotti.

Io credo che le azioni proposte possano generare un grande miglioramento alle prestazioni dell'innovazione, rendendo l'azienda molto più competitiva.

L'importante è dunque cominciare facendo il primo passo!

web 2.0: c'è spazio per la fantasia

Si parla molto di web 2.0 e di come cambierà il modo di fare business delle aziende.
Web 2.0 significa che su web l'utente può non solo leggere i contenuti presenti, ma anche crearne di propri e condividerli mediante strumenti di social networking e tutto questo può essere fatto in qualsiasi momento ed in qualsiasi luogo (ad es. tramite smartphone).

In pratica oggi ogni azienda può aprire a costo praticamente nullo un canale di comunicazione bidirezionale con chiunque nel mondo abbia un accesso a internet (persona, azienda, istituzione o prodotto). Attraverso questo canale possono transitare informazioni (testi, immagini, video, voce ...) e denaro. Questo apre nuove opportunità dal punto di vista del marketing, ma la possibilità di scambiare più informazioni con persone al di fuori dell'azienda permette anche di favorire l'innovazione ed in particolare la open innovation.

C'è molta attenzione ai diversi strumenti e piattaforme che possono essere utilizzati per creare il canale (ad es. posso caricare video su YouTube, posso creare network su Linkedin o Facebook, posso pubblicare cataloghi interattivi su iPAD, ...), ma io credo che la vera domanda per molte aziende sia: "OK posso parlare con chiunque, ma... che cosa gli dico?"

Vorrei fare allora presentare uno schema, che non esaurisce le potenzialità del web 2.0, ma può fornire alcuni spunti pratici per iniziare ad utilizzare alcuni dei nuovi strumenti e piattaforme.

Le aziende possono utilizzare il web 2.0 per:

• creare più valore nell'esperienza di utilizzo dei propri prodotti e servizi,
• creare e mantenere relazioni più strette con il proprio mercato,
• trovare soluzioni a problemi mediante l'open innovation.

Ecco dunque alcune linee guida che descrivono quello che si può fare con il web 2.0, differenziandolo a seconda del tipo di destinatari:

• Interconnettere: aumentare lo scambio di informazioni durante la user experience permette di aumentare il valore ricevuto da entrambi gli attori (cliente ed azienda). Gli esempi di interconnessione sono ormai moltissimi, ne cito alcuni: monitorare da remoto lo stato delle macchine utensili per fornire assistenza mirata in tempo reale, fornire in tempo reale informazioni sul traffico ai navigatori satellitari, utilizzare il telefonino come "telecomando domotico" intelligente , ... Penso che ogni azienda debba porsi il problema di come aumentare la quantità di informazioni scambiate durante l'utilizzo dei propri prodotti e servizi.
• Coinvolgere: la sempre maggiore "necessità" di condividere le proprie esperienze sull'web da parte di persone, aziende ed istituzioni, rende possibile la creazione di comunità che collaborano intorno a qualche elemento di interesse comune. La creazione di una comunità di interesse attorno ad un'azienda è una grande opportunità non solo per fidelizzare i propri clienti utilizzando strumenti di marketing ad hoc, ma anche per ottenere spunti e nuove idee per l'innovazione. Tra i moltissimi esempi riporto: la community degli studenti di Autodesk (qui e su facebook) nella quale l'azienda mette a disposizione licenze gratuite del software per studenti e disoccupati che imparano ad utilizzarlo e tramite i loro commenti e le domande forniscono un feedback molto utile all'azienda. Sono interessanti anche la community degli appassionati di Gardaland e la community della Tata .
• Gestire la relazione: è possibile raggiungere velocemente ed a basso costo ogni singola persona conosciuta inviandogli informazioni precise ed opportunità di rinforzare la propria relazione con l'azienda. Un esempio è la distribuzione di voucher di sconto, ma anche la segnalazione di opportunità di incontro fisico (ad es. fiere o eventi sponsorizzati). A volte basta poco per mantenere un legame: ad esempio nel campeggio austriaco dove lascio la roulotte per l'inverno, mi mandano email che mi informano delle feste nei paesi vicini, delle prime nevicate e delle principali iniziative.
• Risolvere problemi: avere un canale dove chiunque sia interessato può porre le proprie domande ed ottenere risposte dall'azienda o da altri utenti è un valore importante per chi utilizza un prodotto o un servizio. Dal punto di vista dell'azienda, un canale di questo tipo ha notevoli benefici: permette di ottenere l'attenzione dei potenziali clienti, di conoscerli e di capire quali sono i loro bisogni. Si veda ad esempio il Forum Artigiano Tecnologico della Roland.
• Raccontare: comunicare raccontando una storia desta più interesse ed ha un impatto emotivo molto più profondo su chi ci ascolta. Ogni azienda dovrebbe utilizzare questi nuovi canali per raccontare se stessa, i propri obiettivi, i propri clienti, i propri progetti... Esistono tecniche precise per farlo (si può iniziare ad approfondire l'argomento qui). Un buon esempio di storytelling si può trovare nel sito della Shell.
• Distribuire informazioni: le aziende hanno normalmente competenze molto profonde su temi di grande interesse per i loro clienti. Sono stato ad esempio colpito dalla grande competenza sui problemi di igiene da parte di una piccola azienda che produce macchine per la pulizia industriale. Distribuire queste conoscenze (ad es. attraverso un blog) permette di costruirsi una credibilità e di attirare l'interesse di un gran numero di potenziali clienti.
• Far conoscere il brand ed i prodotti: è l'utilizzo più classico del web. Negli ultimi tempi è divenuto necessaria la presenza (oltre che con la pagina aziendale) sui vari social network. Si veda ad esempio la pagina della Nutella su Facebook.
• Open Innovation: il web può anche essere utilizzato per favorire la open innovation. Un metodo ormai diffuso è quello di pubblicare le domande alle quali si sta cercando una risposta. Si vedano ad esempio il sito Innocentive nel quale le aziende possono proporre delle "sfide", che in caso di successo verranno ricompensate. Un esempio simile è il portale Connect + Develop della Procter & Gamble.

Questi sono soltanto alcuni esempi, ognuno di noi ne avrà in mente anche molti altri. L'importante però è utilizzare la propria fantasia, magari secondo lo schema qui presentato, per "inventare" nuovi modi di sfruttare le opportunità messe a disposizione dal web 2.0.

Emotional Target - Un punto di partenza

Abbiamo visto (qui) che ogni user experience dovrebbe soddisfare almeno 4 tipi di bisogni emozionali di base:
- la sicurezza (la user experience non ci mette in pericolo),
- il piacere (è piacevole),
- il dovere (è utile ed è in sintonia con i nostri valori etici e morali),
- la meraviglia (è in grado di destare il nostro interesse emozionale).

I bisogni emozionali di base vengono soddisfatti attribuendo un significato agli stimoli derivanti dalla user experience. Possiamo ad esempio ipotizzare che il bisogno emozionale di "Piacere", possa essere (in parte) soddisfatto mediante il significato di "Bellezza", che a sua volta può essere il risultato di una user experience caratterizzata da "Armonia" di forme e colori.

Parlando di emozioni è impossibile definire confini netti e fare schemi precisi. Per facilitare la definizione delle caratteristiche emozionali della user experience, è però possibile aiutarsi con un modello come quello riportato nella figura qui sotto, che lega (dall'interno verso l'esterno) bisogni emozionali, significati e stimoli della user experience.

Il modello può essere utilizzato come "checklist" nella fase di definizione dei bisogni emozionali della user experience (si veda qui), invece di partire dal generico foglio bianco.

E' importante però notare che il modello è stato costruito su base empirica e che non esistono ricerche scientifiche che lo convalidino, ma soprattutto bisogna considerare che ogni user experience deve avere il proprio target emozionale e quindi nel modello ci potrebbero essere degli stimoli di troppo (ad es. la "Dolcezza", nel caso di progettazione di una macchina utensile) o degli stimoli mancanti (ad es. l'unico stimolo legato al gusto ("Piacere al gusto") è sicuramente insufficiente per i prodotti alimentari).

Il valore delle emozioni - Parte 3 (Progettare la user experience)

Progettare la parte emozionale della user experience richiede un’attenzione specifica ad aspetti spesso trascurati nella normale definizione dei prodotti, normalmente orientata alla identificazione delle funzioni e delle prestazioni da realizzare.
Non è possibile separare in modo netto la definizione funzionale, da quella emozionale e quindi il processo di definizione dei prodotti rappresentato nella figura sottostante le comprende entrambe.

Un modo efficace per progettare la user experience è quello di formare un team che comprenda punti di vista diversi all’interno dell’azienda (ad es. marketing, vendite, progettazione e produzione) e che può estendersi anche a partner esterni (codesigner, clienti, esperti, ...).

Il team svilupperà il product concept e definirà la user experience mediante alcune sessioni di lavoro che permettono di realizzare il processo rappresentato nella figura precedente.

Tutte le attività possono essere svolte utilizzando tecniche visuali (tabelloni e post-it) che favoriscono la partecipazione, la discussione, la focalizzazione e permettono di tenere sott’occhio contemporaneamente i diversi elementi.
È importante ricordare che questa fase ha lo scopo di definire i bisogni degli utilizzatori, non le caratteristiche del prodotto o del servizio. Però, poichè nell’esperienza pratica è difficile riuscire a pensare esclusivamente ai bisogni, senza ipotizzare alcune caratteristiche del prodotto, il metodo prevede di annotare le eventuali caratteristiche che emergono duante le sessioni di lavoro, identificandole con un colore diverso e considerandole “provvisorie”, nel senso che dovranno essere analizzate e convalidate nella successiva fase di definizione dei requisiti di prodotto.

Definizione del contesto
Il primo passo nella definizione di ogni prodotto è quello di definire il contesto nel quale il prodotto o servizio dovrà essere desiderato ed utilizzato. Come abbiamo visto qui, per i nostri scopi il contesto può essere suddiviso in 3 macro elementi

• Trend: vengono identificati i principali trend di interesse (ad es. la sostenibilità ecologica, la crescente insicurezza, la necessità di condividere, ...).
• Brand: vengono identificati i principali valori emozionali e significati del brand (ad es. affidabilità ed esclusività).
• Community: vengono delineati i principali bisogni emozionali che contraddistinguono la community di utenti potenzialmente interessati al prodotto (ad es. nel caso in cui il prodotto da realizzare sia una “sveglia intelligente”, una delle community potenzialmente interessate è quella dei manager. I bisogni emozionali di questa community sono ad esempio l’essere riconosciuti nel lavoro, la serietà, la libertà, ...).

Durante la sessione di analisi del contesto è possibile utilizzare un tabellone come quello riportato nella figura qui sotto per visualizzare gli elementi importanti del contesto (ad es. il trend “green”), identificare i principali bisogni che ne conseguono (ad es. minimizzare il consumo di energia) ed esplorare alcune potenziali caratteristiche prodotto che si dovrà realizzare (ad es. utilizzare batterie solari).

Identificazione dei clienti target
Il secondo passo è quello di identificare chi saranno i clienti ai quali il prodotto o servizio sarà rivolto. Ci sono molti modi di farlo, uno dei quali è quello di definire alcuni “profili” di persone, rappresentativi di uno o più segmenti di mercato (questo strumento di progettazione è stato reso popolare nel 1998 da Alan Cooper nel libro The Inmates Are Running the Asylum).

I profili possono essere ottenuti in modi diversi: dall’utilizzo di ricerche sociologiche ad hoc, alla ricerca di profili “generici” già esistenti, fino alla creazione di profili utilizzando le conoscenze disponibili all’interno dell’azienda. Quest’ultimo metodo è sicuramente il più naive, ma permette di ottenere buoni risultati ad un costo praticamente nullo. Per rappresentare efficacemente i segmenti di mercato target è importante definire (almeno) 4-5 profili con caratteristiche diverse: dovranno quindi normalmente esserci profili maschili e femminili, di differenti fasce di età, con caratteristiche demografiche, psicografiche e comportamentali diverse.
Un esempio di quali elementi considerare nella definizione di un profilo è riportato nella figura seguente (i profili reali sono normalmente più ricchi di quelli rappresentati qui).

Definizione dei task della user experience
È possibile a questo punto descrivere la user experience, cioè il processo di “interazione” dell’utilizzatore con il prodotto. Come tutti i processi, anche la user experience può essere rappresentata come una serie di attività o task, come rappresentato nella figura qui sotto.

La user experience inizia quando il potenziale cliente apprende dell’esistenza del prodotto, prosegue fino alla decisione di acquisto e continua nell’utilizzo vero e proprio del prodotto, fino al termine della sua vita utile. Non è necessario definire in questa fase iniziale tutti i task della user experience: spesso è sufficiente limitarsi a quelli che descrivono l’utilizzo del prodotto. Tutti i task dovrebbero però essere definiti e descritti prima del lancio del prodotto sul mercato.

Definizione dei bisogni funzionali
A questo punto è necessario definire i bisogni funzionali primari del prodotto o del servizio, cioè i motivi di base per cui il prodotto viene acquistato. In generale infatti i prodotti o servizi vengono acquistati perchè ci aiutano nell’esecuzione di alcune nostre attività (ad es. svegliarci al mattino ed arrivare puntuali al lavoro).
I bisogni funzionali di base possono essere definiti ad esempio costruendo l’albero delle funzioni (si veda il post Ideare un nuovo prodotto o servizio vincente - 1: L'albero delle funzioni). Per alcuni prodotti l’albero delle funzioni di base sarà molto complesso (ad es. un’automobile), per altri potrebbe essere molto semplice (ad es. un gioiello).

Definizione dei bisogni emozionali
Una volta definiti i bisogni funzionali primari, il passo successivo è quello di definire i bisogni emozionali che il prodotto deve soddisfare. Ricordando il processo di generazione delle emozioni (stimolo, attribuzione di significato, valutazione ed emozione) è possibile considerare i fattori di valutazione degli stimoli sensoriali (sicurezza, piacere, dovere e meraviglia,) come i bisogni emozionali di base, che devono essere soddisfatti mediante adeguati significati attribuiti agli stimoli provenienti dalla user experience.

Il processo di definizione dei bisogni emozionali utilizza un tabellone come quello riportato nella figura qui sotto, nel quale per ogni bisogno emozionale di base (ad es. sicurezza) vengono rappresentati i significati che lo soddisfano (ad es. appartenenza) e quindi i corrispondenti stimoli che si vogliono realizzare tramite la user experience (ad es. esclusività). Se nella discussione emergono delle caratteristiche del prodotto, vengono anch’esse mappate sul tabellone (in colore diverso).

Nel prossimo post presenterò uno schema che lega bisogni emozionali di base, significati e stimoli della user experience e che può costituire un buon punto di partenza per la progettazione della parte emozionale della user experience.

Progettazione della user experience
L’ultimo passo consiste nella progettazione vera e propria della user experience, tenendo conto dei bisogni funzionali ed emozionali e delle caratteristiche definite nelle fasi precedenti. Ogni task della user experience viene dunque descritto mediante gli “elementi” che lo costituiscono. Ogni elemento è descritto da una semplice frase ed è classificato secondo 3 diversi livelli di piacevolezza:

• Piacevole: elemento positivo inaspettato (sono quelli che danno il vero valore alla user experience),
• Atteso: elemento considerato necessario dagli utilizzatori (ad es. perchè presente nelle user experience dei concorrenti),
• Spiacevole: elemento negativo della user experience, (se si riuscisse ad eliminarlo, il prodotto il prodotto acquisterebbe maggior valore).

Un esempio di progettazione della user experience è riportato nella figura qui sotto.

Al termine delle sessioni di lavoro del team, i diversi elementi della user experience avranno diversi gradi di definizione e di certezza: approfondimenti (ad es. di costo e di fattibilità) verranno effettuati nella fase successiva, di definizione dei requisiti del prodotto, che verrà descritta in un post successivo.

È però importante verificare al termine della fase di progettazione, che la user experience definita possa soddisfare tutti i bisogni funzionali ed emozionali identificati precedentemente.